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  • Januar
  • Von der Trapezkünstlerin zum Führungskräfte-Coach
11.01.2019 | Hamburg

Spannende Referenten an der FOM

Von der Trapezkünstlerin zum Führungskräfte-Coach

Ob Management-Vordenker Thomas Sattelberger, Dieter Dude von Philips oder Kristin Alheit vom Paritätischen Wohlfahrtsverband: Immer wieder sorgen namhafte Experten aus der Wirtschaft für besondere Impulse bei Veranstaltungen an der FOM Hochschule in Hamburg.

Beim letzten FOM Frauen-Forum trug der Name Dörte Maack zu einem Teilnehmerinnen-Rekord bei: Die Rednerin, Moderatorin und Führungskräfte-Coach leitete 14 Jahre lang den Business-Bereich von „Dialog im Dunkeln“. An der FOM zog die 50-Jährige das Publikum mit einem Impulsvortrag über ihre Erblindung infolge einer seltenen Augenerkrankung in den Bann. Ein Interview mit Dörte Maack über ihre persönliche Geschichte und was man daraus für Change-Prozesse in der Wirtschaft lernen kann.

Dörte Maack begeisterte als Referentin beim letzten FOM Frauen-Forum die Zuhörerinnen an der FOM in Hamburg (Foto: FOM)
Dörte Maack begeisterte als Referentin beim letzten FOM Frauen-Forum die Zuhörerinnen an der FOM in Hamburg (Foto: FOM)

Frau Maack, Sie sind als junge Erwachsene erblindet und machen diese Erfahrung in Ihren Reden und Workshops zum Thema. Warum?
Weil meine Erblindung eine Veränderung in meinem Leben war, die ich natürlich nicht als positiv erlebt habe. Ich habe mich lange dagegen gestemmt. Wenn mich aber heute jemand fragt, was ich mir wünsche, dann denke ich nicht zuerst: wieder sehen zu können. Ich denke oft eher so etwas wie: Ein Cappuccino wäre gerade schön. Das war allerdings ein weiter Weg. Aus meiner Arbeit weiß ich, dass in Change-Prozessen die betroffenen Mitarbeiter ähnliche Phasen durchmachen wie ich damals.

Sie waren früher Straßenkünstlerin und haben in einer Zirkus-Theater-Schule in Bristol am Trapez geturnt …
Ja, und ich habe dieses Leben geliebt, das ich damals geführt habe, den ständigen Wandel, die Veränderungen. Meine Erblindung war auch eine Veränderung, eine sehr große. Aber auch ein großer Schock, ein Tiefpunkt meines Lebens.

Was ist damals passiert?
Meine Sehkraft hatte nachgelassen, deshalb bin ich zum Augenarzt gegangen. Nach Untersuchungen und Tests sagte dieser Arzt mir, ich hätte eine unheilbare Netzhauterkrankung und würde erblinden. Meine Reaktion war: Nein, das wird nicht passieren, das ist nicht möglich. Verneinung, Nicht-Wahrhaben, Schock: Das ist sicher eine natürliche Reaktion auf eine solche Nachricht. Auf einer anderen Ebene erleben Mitarbeiter in Unternehmen, die etwa eine große Umstrukturierung planen, gefühlsmäßig oft etwas Ähnliches: Sie wehren sich zuerst vehement dagegen. Auch diese Reaktion ist normal und wichtig, selbst aus Sicht des Unternehmens: Sie bestätigt, dass die Menschen wertgeschätzt haben, was vorher war. Aber jetzt haben sie das Gefühl: Alles was wir getan und geleistet haben, ist nichts mehr wert.

Was machen Führungskräfte in dieser Situation oft falsch?
Die Führungsmannschaft hat die geplante Veränderung akzeptiert, will sie schnell umsetzen und erwartet, dass die Mitarbeiter die Notwendigkeit und die Chancen verstehen und mitmachen. Das ist anfangs gar nicht möglich, die Leute stehen unter Schock. Es ist wichtig, dass Führungskräfte das verstehen und nicht darüber hinweggehen.

Wie haben Sie selbst aus Ihrem Schock herausgefunden?
Mehr als ein Jahr gar nicht. Ich war zunächst noch nicht blind und habe eine ganze Weile im Zirkus weitergemacht. Zugleich habe ich meine Angst mit allem Möglichen betäubt: Schokolade, Rotwein, Schuhe kaufen. Und dann habe ich versucht, die Erblindung mit allen Mitteln abzuwenden. In China habe ich mich drei Monate lang mit Traditioneller Chinesischer Medizin behandeln lassen. Erst als das auch nicht klappte, habe ich eingesehen, dass ich nichts tun kann. Das war der Tiefpunkt, es ging mir sehr schlecht. Aber diese Zeit war auch der Wendepunkt, an dem ich begonnen habe, intensiv über mein Leben nachzudenken: Was will ich eigentlich, wie mache ich jetzt weiter?

Was kann man daraus für Change-Prozesse lernen?
Die Leute wissen, dass etwas Unvermeidliches passiert, und sie trauern. In der Veränderungskurve von Kübler-Ross und Verena Kast, auf die ich mich auch in meinen Vorträgen beziehe, heißt diese Phase „Einsicht“. Aber für Hilfe und Vorschläge sind die Mitarbeiter noch lange nicht zugänglich. Auch Vergleiche sollten sich Führungskräfte verkneifen, etwa „Frau Brettschneider aus der Buchhaltung hat’s auch nicht so schwergenommen.“ Angemessen ist es, den Leuten einfach zu zuzuhören, für sie da zu sein, vielleicht mit ihnen einen Kaffee trinken zu gehen. Der Wendepunkt ist erreicht, wenn die Mitarbeiter wissen wollen, was konkret passieren wird und was die Veränderung für sie persönlich bedeutet, auch in scheinbar banalen Dingen. Daran zeigt sich die Akzeptanz, die Suche nach einem Umgang damit. Bei einem Umzug kann es für jemanden ganz enorm wichtig sein, im neuen Büro wieder einen Fensterplatz zu bekommen. Darauf sollte man Rücksicht nehmen.

Wie haben Sie Ihr Leben neu angepackt, als Sie Ihre Erblindung akzeptiert hatten?
Ich habe mir einen Blindenstock besorgt und trainiert, wie man damit geht. Und ich habe Seelachs und Brokkoli gekauft und blind gekocht. Es hat geklappt, ich war sehr stolz. Das waren wichtige Schritte, die mich für alles ermutigt haben, was ich neu lernen musste: putzen, Braille-Schrift lesen, am Computer arbeiten. Und ich habe Sport studiert. Die Prüfung im Hürdenlauf habe ich mit einer Eins abgeschlossen. Für meinen späteren Beruf spielte das keine Rolle, aber es war immens wichtig für mein Selbstbewusstsein, zu erleben, was ich schaffen kann – obwohl ich blind bin. Dass ich selbst es bin, die bestimmt, wie mein Leben verläuft.

Auch in der Veränderungskurve geht es mit „Ausprobieren“ weiter. Dann ist es nicht mehr weit, bis der Change-Prozess verankert ist?
Ja – vorausgesetzt, die Führungskräfte sorgen für Gelegenheiten, bei denen die Mitarbeiter kleine Erfolge in der neuen Situation erleben. Und die müssen auch gewürdigt werden, dann können sie erste Schritte zu einer neuen Normalität sein, zur Schluss-Phase „Integration“. Wenn alle wieder Boden unter den Füßen spüren und zuversichtlich werden, ist es geschafft. Bei mir war es meine Arbeit für Dialog im Dunkeln, wo ich Workshops für Führungskräfte geleitet und Programme entwickelt habe, die weltweit 200.000 Teilnehmer durchlaufen haben. Aber natürlich auch mein privates Leben entscheidend: meine Partnerschaft und dass ich zwei Kinder bekommen habe.

Sie haben vor einem Jahr den Sprung in die Selbstständigkeit gewagt. Eine selbst gewählte Veränderung – wie geht es Ihnen damit, und was haben Sie als Nächstes vor?
Es geht mir gut, die Aufträge machen mir Spaß! Und es ist alles immer noch sehr spannend: die eigene Webseite, die Selbstvermarktung. Ich habe auch neue Wünsche und Projekte. Ich würde zum Beispiel gern mal auf Englisch reden und moderieren – ich habe ja neben Sport auch Anglistik studiert und war in meinem früheren Job oft international unterwegs. Und ich schreibe ein Buch über meine Geschichte. Es wird noch ein bisschen dauern, bis es fertig ist.