• FOM
  • 2017
  • Oktober
  • „Manager sind auch nur Primaten in Anzügen!“
27.10.2017 | München

Prof. Dr. Chlupsa im Interview

„Manager sind auch nur Primaten in Anzügen!“

„Sie wissen nicht, wie Manager funktionieren. Die erreichen Sie nur über Daten und Fakten.“ Das bekam Prof. Dr. Christian Chlupsa als Werbeschaffender im B2B-Bereich jahrelang zu hören. Bis ihm schließlich der Kragen platzte: In seiner Promotion ging er der Frage nach, ob Managerinnen und Manager in der Lage sind, rein rationale Entscheidungen zu treffen. Seine Erkenntnisse hat der FOM Wissenschaftler im Buch Der Einfluss unbewusster Motive auf den Entscheidungsprozess veröffentlicht. Im Interview fasst er die wichtigsten Punkte zusammen.

Prof. Dr. Chlupsa während einer Vorlesung an der FOM Hochschule (Foto: Christian Vogel)
Prof. Dr. Chlupsa während einer Vorlesung an der FOM Hochschule (Foto: Christian Vogel)


Ausgangspunkt für Ihre Untersuchung waren Erfahrungen aus der Praxis…

Prof. Dr. Christian Chlupsa: Ganz recht. Ich habe 25 Jahre in einer Werbeagentur vor allem im B2B-Bereich gearbeitet und dabei festgestellt: Menschen oder auch Managerinnen und Manager kann ich nicht rational mit Excel-Charts erreichen. Deshalb waren unsere Kampagnen immer sehr bildlich und sehr emotional. Von Kundenseite bekam ich dann immer zu hören, das würde nicht funktionieren – mit einem freundlichen Hinweis auf die Theorie des Homo oeconomicus.

Dabei sind Managerinnen und Manager genau wie Manuela Müller am Kühlregal: Sie treffen keine rein rationalen Entscheidungen, sondern lassen sich von Gefühlen und impliziten Motiven leiten. Sie sind Primaten im Anzug, bei denen gilt: Bauch vor Kopf. Diese Irrationalität belegt schon ein kurzer Blick in den Businessalltag: Firmen engagieren Managerinnen und Manager zu Millionengagen, um Geld zu sparen. Statt günstige Industriebauten in bezahlbaren, ländlichen Gegenden zu nutzen, liegen die meisten Firmenzentralen in Metropolen wie London, New York oder Berlin. Und auch die Firmenflotte besteht nicht aus preiswerten Dacia Logans oder Nissan Micras. Dort finden sich Modelle von Jaguar, die S-Klasse von Mercedes, der Audi A8 oder die 7er Reihe von BMW. Und niemand kann mir weismachen, dass eine Top-Führungskraft, die Boss trägt und Porsche fährt, ihr Gehirn am Eingang zum Büro tauscht, um anschließend nur noch rationale und explizit nachvollziehbare Entscheidungen auf Basis von Fakten zu treffen.

Den Beweis dazu haben Sie in Ihrer Dissertation angetreten.

Prof. Dr. Christian Chlupsa: Ich habe eine Feldstudie im gewohnten Arbeitsumfeld von Managerinnen und Managern erstellt. Die Stichprobe bestand aus 175 Personen aus 33 Unternehmen ganz unterschiedlicher Branchen. Darunter Audi, BMW, Capgemini, InterContinental Hotels, Lufthansa oder Siemens. Um ein möglichst solides Niveau der Generalisierung zu erreichen, wurde das Experiment in verschiedenen wirtschaftlichen Regionen wie Frankfurt, Ingolstadt, München, Nürnberg, Prag, Stuttgart und Salzburg durchgeführt. Die teilnehmenden Gruppen bestanden aus gemischten Teams mit weiblichen und männlichen Mitarbeitenden verschiedener Fachbereiche und Hierarchien.

Im Zentrum des Experiments stand eine Aufgabenstellung zur Beschaffung, in diesem Fall: der Einkauf von Investitionsgütern. Die Probanden mussten Firmenfahrzeuge und Büroausstattungen kaufen. In der ersten Phase für sich selbst, in der zweiten Phase für Kolleginnen und Kollegen. In Phase Nummer drei sollten die Testpersonen im Rahmen einer klassischen Teamentscheidung dieselben Produkte noch einmal für die Kolleginnen und Kollegen aussuchen.

Was ist dabei herausgekommen?

Prof. Dr. Christian Chlupsa: Dass es keine rein rationalen Entscheidungen gibt, sondern große Teile des menschlichen Verhaltens unbewusste Hintergründe haben. Obwohl die meisten Probanden überzeugt waren, auf Basis rationaler Fakten zu handeln, hat fast keiner von ihnen nach Zahlen oder Daten entschieden. Da standen ganz andere Faktoren im Fokus: Farbe, Größe, Schönheit und eben die impliziten Motive Anschluss, Macht und Leistung. Für den vermeintlich machtkodierten Kollegen aus der Unternehmensstrategie wurde beispielsweise auch das machtkodierte Fahrzeug gewählt – und nicht etwa das günstigste.

Auch die Gruppenentscheidung war nicht rational. Da trafen ganz unterschiedliche Gefühle und Lebenserfahrungen aufeinander. Letztlich hat die Gruppe häufig die ersten Vorschläge angenommen. Eine effizientere oder rationalere Entscheidung wurde dort nicht generiert.

Was heißt das für die Praxis?

Prof. Dr. Christian Chlupsa: Wir sollten akzeptieren, dass Managerinnen und Manager sowohl rationale als auch irrationale Wesen sind – und uns im Business-Kontext entsprechend darauf einstellen. Schließlich sind einige der erfolgreichsten Unternehmen aus dem Bauch heraus gegründet und auch geführt worden – von Apple über Facebook bis zu Porsche. Mit Blick auf die interne wie externe Kommunikation sollten wir beispielsweise überdenken, wie wir schreiben und wie wir Texte verpacken. Da erzielen schon Kleinigkeiten eine große Wirkung…

Wer beispielsweise einen Aufkleber mit Augen in der Küche aufhängt, sorgt dafür, dass öfter aufgeräumt wird. Zugabteile, die mit Bücherregalfolie ausgestattet sind, führen dazu, dass sich die Reisenden ruhiger verhalten. Das ist total manipulativ, aber einfach.

Wie setzen Sie das in Ihrem Arbeitsalltag um?

Prof. Dr. Christian Chlupsa: Als wir uns um einen Etat zum Thema Badgestaltung beworben haben, hatten wir u.a. eine Babybadewanne im Gepäck. Mit ihrer Hilfe haben wir alle Szenen nachgestellt, die wir uns für Anzeigen und Kataloge vorgestellt hatten – und zwar mit Hilfe von Vertreterinnen und Vertretern des Unternehmens. Das kam sehr gut an, und wir haben den Zuschlag schließlich erhalten.

Rationales sollte also im Business-Kontext keine Rolle mehr spielen?

Prof. Dr. Christian Chlupsa: Natürlich nicht. Ein gewisser Anteil an expliziter Information und Kommunikation ist unerlässlich – u.a., um die explizite Wahrnehmung zu versorgen und den Führungskräften das gute Gefühl zu geben, rationale Entscheidungen zu treffen.