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02.05.2018 | Berlin

Das 5-Generationen-Team

Fit für Führung: "Ziemlich beste Bosse – intergeneratives Führen als Erfolgsmodell"

„Führungskräfte sind täglich mit intergenerativen Problemen konfrontiert." (Foto: FOM)

 „Wir haben aktuell fünf Generationen in der Workforce“, bringt Rona van der Zander die gegenwärtige Situation in Unternehmen auf den Punkt. „Führungskräfte sind daher täglich mit intergenerativen Problemen konfrontiert. Das betrifft ca. 60 Prozent in Deutschland sowie ca. 67 Prozent der Arbeitgeber in der EU“, fügt die Beraterin für Internationalisierung und Bildung sowie Gründerin von „GrowbeYOUnd“ hinzu. Gemeinsam mit der Psychologin Anna-Kristin David setzte sie jüngst die erfolgreiche Veranstaltungsreihe „Fit für Führung“ an der FOM Hochschule in Berlin fort. Das Thema: Ziemlich beste Bosse – intergeneratives Führen als Erfolgsmodell.

Gut die Hälfte der 120 Anwesenden gab per Handzeichen zu verstehen, dass sie täglich mit Problemen von intergenerativen Teams  zu tun haben. „Eigentlich kein Problem“, so Anna-Kristin David. Auch wenn Teams von Traditionalists (bis 1945 Geborene) bis hin zur Generation Z (nach 1996 Geborene) bestünden, seien sie ein Erfolgsmodell. „Denn keine Generation wünscht sich einen autoritären Chef.“ Und es gebe bemerkenswerte Gemeinsamkeiten, was die Art des Führungsstils, die Entscheidungsfindung und das Empowerment betreffe.

„Die Probleme entstehen, weil die Werte und Ansprüche der Generationen sehr unterschiedlich sind“, ergänzte van der Zander. Die Frage sei, ob man verschiedene Generationen unterschiedlich behandeln müsse, um eine Zufriedenheit in der Belegschaft herzustellen und wie das gelingen könne. Anna-Kristin David warnte in diesem Zusammenhang vor Stereotypen: „Die Reduktion allein auf das Geburtsdatum ist nur bedingt aussagekräftig, denn im Zuge der Kategorisierung und Klassifizierung der Generationen werden andere Merkmale, wie Mann, Frau oder arm, reich ausgeblendet.“

Gemeinsam sind jedoch alle Generationen den aktuellen Megatrends wie Digitalisierung, Globalisierung, Urbanisierung oder politische Unsicherheiten ausgesetzt, die unsere Gesellschaft nachhaltig verändern. Sie reagieren jedoch unterschiedlich darauf. Beispielsweise hat die jüngere Generation, die jetzt auf den Arbeitsmarkt drängt, eine ganz andere Affinität zu Technologie und zur Digitalisierung. „Sie sind lautstärker, haben flachere Hierarchien in den Köpfen und wünschen sich Flexibilität. Außerdem hinterfragen sie Wissen anders. Sie sehen sich selbst weniger als Wissensspeicher, sondern fragen sich eher, wo sie ihr Wissen herbeziehen“, fasste David die Unterschiede zusammen.

Deshalb plädierte sie für das Prinzip New Leadership. Führungskräfte sind fit für intergeneratives Führen, wenn sie sich der Diversität der Mitarbeiter bewusst sind, emotionale Intelligenz besitzen, anpassungsfähig sind und über Fähigkeiten des Coaching und Mentoring verfügen.

Was kann man dafür organisationsintern tun? Zunächst sollten Führungskräfte vermeiden, Mitarbeiter aus einer Altersstufe als homogene Gruppe zu betrachten. Wichtig sei es außerdem, den Dialog zwischen den Generationen anzuregen und Vorurteile zu hinterfragen. Das verbessere erheblich das Klima in einem Unternehmen und helfe die Organisationskultur zu entwickeln.

„In Deutschland arbeiten wir traditionell im 3-Stufen-Modell ‚Ausbildung – Arbeit – Ruhestand‘ und das in aller Regel nacheinander und in Vollzeit. Dieses Modell ist antiquiert und bricht langsam auf“, hob Anna-Kristin David hervor. Sie empfiehlt, Strategien und interne Strukturen der Personalentwicklung in Richtung des Multi-Channel-Modells auszurichten. „Das ist ein mehrstufiges System, in dem sich (Aus)Bildung, Ausprobieren, Phasen des Übergangs, verschiedene Formen der Erwerbstätigkeit, inklusive der Selbständigkeit, Phasen der Erholung oder des Ruhestands abwechseln oder überschneiden.“ Dieses Modell stellt Personalabteilungen vor besondere Herausforderungen, denn sie müssten viel flexibler werden. Es helfe aber, wenn sie gute Mitarbeiter finden und halten wollen.

Beide Referentinnen haben einen Großteil ihres bisherigen Berufslebens im Ausland verbracht, beispielsweise in Australien, USA und Asien, und dort ein anderes Maß an Flexibilität kennengelernt.
„In Australien ist es ganz normal, dass man drei bis fünf Mentoren hat. Mentorship auf Augenhöhe trifft man dagegen in Deutschland allerdings noch viel zu wenig“, stellte Rona van der Zander fest und ergänzte: „Ein gutes Mittel, den Austausch und Wissenstransfer in Teams zu fördern ist die intergenerative Projektarbeit. Mit Leuten zusammenzuarbeiten, die nicht so denken wie man selbst, ist unglaublich anstrengend. Aber es bringt einen oft weiter.“

Im anschließenden Austausch berichteten Teilnehmer in dem Zusammenhang, dass sie als Führungskräfte aus dem Bereich der Finanzbuchhaltung gute Erfahrungen mit Werkstudenten gemacht hätten. Diese verfügten zwar noch nicht über das Spezialwissen von Senior Mitarbeitern. Sie könnten aber Vorschläge zur automatisierten und digitalen Erfassung von Buchungsvorgängen und zum Aufbereiten von Prozessen des Wissensmanagements erfolgreich einbringen und umsetzen.
„Intergenerative Teams, die auf Augenhöhe zusammenarbeiten, bergen Innovationskraft“, fasste Anna-Kristin David das Potenzial von intergenerativen Teams abschließend zusammen – ziemlich beste Bosse eben!